LEGO pieredze: kas jums jāzina par inovācijām un radošumu

2024 Autors: Malcolm Clapton | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 04:04

Daudzi cilvēki radošumu uztver kā kaut ko atsevišķu no uzņēmuma, tā politikas un mērķiem. Šāda pieeja ne pie kā laba nenoved: īslaicīgu kāpumu nomaina straujš pārdošanas apjoma un popularitātes kritums. Aplūkojot Lego piemēru, ir dažas vērtīgas mācības par inovācijām un radošumu.

Dizaineru komanda ieslēdzas slēgtā telpā, norobežo uzņēmumu un nāk klajā ar ideju, kas patiks klientam vai projekta vadītājam. Radošajiem rodas spilgtas idejas, bet viņi nezina, kas uzņēmumam īsti vajadzīgs. Tad izrādās, ka jaunākās inovācijas, neskatoties uz visu to pievilcību, ir ievedušas uzņēmumu kārtējā krīzē. Vai no šādiem neveiksmīgiem jauninājumiem un neefektīvas radošuma var izvairīties? Var, taču šim nolūkam ir jāmaina pats jaunu ideju radīšanas process.

Daudzi uzņēmumi nepievērš pietiekamu uzmanību inovācijām un radošumam, lai gan varētu šķist, ka tādi uzņēmumi kā BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo un citi ir pierādījuši, ka inovācijas dizainā ir panākumu atslēga.

Pēdējā gadsimta laikā ir bijuši daudzi gadījumi, kad uzņēmumi ir pārvarējuši krīzes, izmantojot inovācijas un radošumu. Taču radošai pieejai biznesā ir jābūt daudz plašākai par slēgtu prāta vētru radošo darbinieku komandā, kam nav ne jausmas par uzņēmuma problēmām, tā mērķiem un tālākajiem attīstības plāniem.

Inovācijām ir jābūt globālām, skarot ne tikai produktus, bet arī pašu uzņēmuma struktūru. Rezultāts ir jauns ražošanas process, kas rada jaunus produktus – gan radošus, gan biznesa vajadzībām atbilstošus.

Interesants piemērs šīm izmaiņām ir LEGO, pasaulē pazīstamais rotaļlietu ražotājs. Ja paskatās uz uzņēmuma krīzi, kas ilga no 1993. līdz 2004. gadam, varat atbildēt uz diviem galvenajiem jautājumiem:

1. Vai radošums un inovācijas var palīdzēt uzņēmumam krīzes laikā?
2. Vai jaunais attīstības modelis ar uzsvaru uz inovācijām un radošumu ir piemērojams arī citiem uzņēmumiem?

Milzu rotaļlietu uzņēmuma dzimšana

Dānijas uzņēmumu LEGO 1932. gadā dibināja Ole Kērks Kristiansens, kura nelielais galdniecības bizness sabruka kokmateriālu piegāžu trūkuma dēļ.

Kristiansens pārgāja uz koka rotaļlietu izgatavošanu, pēc tam iegādājās plastmasas iesmidzināšanas iekārtu un sāka ražot plastmasas rotaļlietas, kas labi pārdodas. Pēc pirmā īpašnieka nāves uzņēmums pārgāja viņa dēla Kjelda Kirka Kristiansena rokās.

Mums ierastā konstruēšanas komplekta LEGO plastmasas "klucīti" ražošana tika uzsākta pirms 56 gadiem, 1958. gadā.

Šobrīd uzņēmumā strādā aptuveni 5000 darbinieku visā pasaulē, vairāk nekā 12 500 noliktavu un 11 000 piegādātāju. Papildus galvenajai bāzei LEGOLAND, uzņēmuma ražotnes atrodas Zviedrijā, Čehijā, ASV un Dienvidkorejā.

LEGO dizaina komandā ir 120 cilvēki Dānijā un 15 dizaineri no Slough Apvienotajā Karalistē. Tomēr tas ne vienmēr bija tā. No 1993. līdz 2004. gadam uzņēmums LEGO piedzīvoja divas nopietnas krīzes, taču joprojām palika virs ūdens un vēl vairāk.

Grūti laiki LEGO

Līdz 1993. gadam LEGO saskārās ar vispārējām pārdošanas problēmām, taču tās nesaskārās ar lielām problēmām, jo kopējais pārdošanas apjoms un ieņēmumi turpināja pieaugt.

Un pēc grūtā perioda no 1993. līdz 2004. gadam pārdošanas apjomi atkal pieauga un 2008. gadā radīja 163 miljonus sterliņu mārciņu tīros ienākumus. Apvienotajā Karalistē pārdošanas apjomi palielinājās par 51%, un tirgus daļa pieauga no 2,2% līdz 3,3%.

Laikā no 1993. līdz 2004. gadam uzņēmums saskārās ar diviem lieliem izaicinājumiem. Pirmā parādījās no 1993. līdz 1998. gadam, kad LEGO rotaļlietas jau bija visos veikalos un uzņēmums sāka augt.

Lai saglabātu pastāvīgu izaugsmi, uzņēmums ražoja vairāk produkcijas, taču pārdošanas apjomi nepalielinājās. Līdz ar to pieauga izdevumi un attiecīgi samazinājās peļņa.

Uzņēmums cieta zaudējumus, kam sekoja atlaišanas vilnis: jaunā darba vietā bija jāmeklē 1000 darbinieku. Kjelds Kirks Kristiansens aizgāja pensijā, sakot, ka "varbūt viņš nav īstais cilvēks, lai vadītu uzņēmumu nākamajā paaudzē."

LEGO jaunais prezidents Pols Plugmans saprata, ka uzņēmumam ir jāievieš jauninājumi. Pēc tirgus un patērētāju analīzes viņš atklāja, ka bērni kļūst gudrāki, tirgus ir piepildīts ar nopietniem konkurentiem, piemēram, rotaļlietām no "R" Us un Walmart.

Turklāt daudzi rotaļlietu veikali ražošanu pārcēluši uz Ķīnu, lai samazinātu tās pašizmaksu, tāpēc būvrotaļlietu cenu tā vien celt nevarēs - tās neizturēs konkurenci.

Inovācijas ārpus uzņēmuma – uzņēmums ārpus biznesa

Tā kā uzņēmums tika izveidots, pamatojoties uz inovācijām, lai apmierinātu patērētāju vēlmes un tirgus prasības, LEGO reaģēja uz finanšu krīzi ar jaunu produktu, cerot, ka tas pavērs jaunas iespējas.

LEGO ir sadarbojies ar citiem rotaļlietu uzņēmumiem, kuru pamatā ir tādas slavenas filmas kā Zvaigžņu kari vai Harijs Poters.

Uzņēmums sāka ražot jaunus konstruēšanas komplektus, pamatojoties uz slavenām filmām, un bērnus piesaistīja filmu popularitāte, nevis LEGO konstruēšanas komplekts kā tāds.

Daži produkti, piemēram, Zvaigžņu karu celtniecības komplekts, guva lielu panākumu tirgū un palīdzēja uzņēmumam izdzīvot, citi bija milzīgi kritieni, piemēram, Galidor.

Lai arī LEGO pievērsās inovatīvai domāšanai, jaunie produkti neatrisināja uzņēmuma problēmas, jo patērētājiem tie iepatikās slavenu filmu un multfilmu dēļ, nevis paša LEGO konstruktora dēļ.

Tematiskajiem produktiem bija īslaicīgi panākumi: kad interese par filmu mazinājās, rotaļlietas vairs netika pirktas. Pēc tam, kad LEGO ieguldīja inovācijās, uzņēmums pārtrauca darbību.

Turklāt jaunie produkti samazināja oriģinālo LEGO konstrukciju daļu īpatsvaru, kurām arī bija savi fani.

Tātad radošums un inovācijas bija iemesls uzņēmuma otrajam kritumam 2003. gadā. Pēc "Zvaigžņu karu" un "Harija Potera" popularitātes pagājušas divas galvenās jauno LEGO produktu tēmas, un pārdošanas apjomi strauji samazinājās.

Protams, LEGO galvenā problēma nebija inovācija, bet gan tā atslēgšanās no uzņēmuma biznesa mērķiem. No tā izriet secinājums: kad inovācijas kļūst nekontrolējamas un vairs neatbilst uzņēmuma kopējai stratēģijai, rodas plaisa starp biznesu un radošumu, kas noved pie neizbēgamiem zaudējumiem..

Jauna pieeja radošumam un biznesam

Rezumējot, kā LEGO atrisināja savas pārdošanas problēmas, šķiet, ka viņi atkal ir sākuši iekšēji domāt.

Viņi atgriezās pie savām tradicionālajām tēmām, piemēram, sacīkšu automašīnām, policijas iecirkņiem un skolām. Šīs rotaļlietas ļāva bērniem atkal un atkal izmantot vienas un tās pašas daļas.

Pērkot jaunu LEGO komplektu, to var vienkārši pievienot vecajam un detaļas derēs. Šis ir galvenais LEGO mārketinga punkts un tas, kas klientiem ļoti patīk.

Tātad LEGO pārvarēja krīzi, atgriežoties pie tradicionālajiem celtniecības komplektiem. Taču pirms šī risinājuma iemiesošanas inovācijas tika ieviestas pašā ražošanas procesā.

Atšķirībā no daudziem uzņēmumiem, kas nāk klajā ar koncepcijām slēgtā telpā, LEGO ir radošs ne tikai izstrādājumos, bet arī pašā ražošanas procesā

Dizains biznesam

LEGO ir viens no retajiem uzņēmumiem, kas skaidri saprot radošuma nozīmi organizācijā. Uzņēmums ir ieviesis jaunu dizaina izstrādes modeli, kas pazīstams kā dizains biznesam.

Šis modelis ir izstrādāts, lai saistītu inovācijas ar uzņēmuma biznesa plānu, radošumu un dizainu ar organizācijas stratēģiju un tās korporatīvajiem mērķiem. Šī pieeja cieši saista dažādas komandas, kas arī palīdz uzlabot inovācijas procesu.

Rīku un metožu kopumu, ko izmanto "dizains uzņēmējdarbībai", var iedalīt ar inovācijām saistītajos un ar dizainu saistītajos. Dizains ir saikne starp inovācijām un radošumu.

Tātad viena LEGO problēma ir atrisināta, efektīvāk sasaistot dizainu ar inovācijām. Taču uzņēmumam bija vēl viena problēma – plaisa starp mārketinga stratēģiju un radošo komandu. Šī plaisa bija iemesls LEGO uzņēmuma nākamajam kritumam 1990. gadā.

Kopīgs redzējums par LEGO

Dizains biznesam bija daļa no septiņu gadu stratēģijas Shared Vision, kas tika uzsākta 2004. gadā. Jaunā vīzija bija pārtraukt pozicionēt zīmolu kā radošu rotaļlietu ražošanu un nākt klajā ar kaut ko jaunu. Mārketinga nodaļai tika lūgts veidot plašāku redzējumu par inovācijām un radošumu produktu izstrādes procesā.

Šī vīzija kalpoja tam, lai abas puses – biznesa un radošās puses – sasniegtu vienu un to pašu mērķi un pilnībā izprastu uzņēmuma biznesa stratēģiju. Apvienojot biznesu un radošumu, darbinieki mācījās sasniegt stratēģiskos mērķus, izmantojot citas komandas resursus.

Kamēr LEGO cīnījās ar šo problēmu, daudzi uzņēmumi savā biznesa stratēģijā neņēma vērā dizaina un radošās idejas. Iespējams, šī problēma LEGO bija tik aktuāla, jo uzņēmums koncentrējas uz oriģinalitāti un radošumu.

Kopīga redzējuma stratēģija sasaistīja biznesu un radošumu. Uzņēmuma radošās personas tika atbrīvotas no aizzīmogotās telpas un tika informētas par biznesa mērķiem, kas jāsasniedz.

Kopīgā redzējuma stratēģija ir paredzēta 7 gadiem, taču jau šobrīd tā pozitīvi ietekmē pārdošanas apjomu un peļņu. 2006. gadā LEGO tika nosaukts par sesto lielāko rotaļlietu ražotāju pasaulē ar 717 miljonu mārciņu ieņēmumiem. 2006. gadā uzņēmums nopelnīja par 123,5 miljoniem mārciņu vairāk nekā 2005. gadā, palielinot peļņu par 6,5%.

Secinājums

LEGO stāstu var izsecināt par jebkuru uzņēmumu, kurš ir apņēmies radīt radošumu, dizainu un nepārtrauktu vajadzību pēc inovācijām.

Jūs nevarat atraut dizainerus un radošos darbiniekus no biznesa, iesaistot viņus prāta vētrai un nesniedzot priekšstatu par uzņēmuma stratēģiju

Skaidra izpratne par to, uz kurieni virzās uzņēmums un kādus mērķus tas tiecas, uzņēmuma radošajām nodaļām dos pareizo virzienu darbam, bet pašam uzņēmumam - vienmērīgu attīstību un peļņas pieaugumu.