Kāpēc mēs netiesājam uzvarētājus pat tad, ja viņiem klājas slikti

2024 Autors: Malcolm Clapton | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 04:04

Risinājumu kvalitāti vērtējam pēc principa "velmēts - nerullēts". Un tas nav labākais veids, kā mācīties dzīvi.

Iedomājieties, ka pēc darba atgriežaties mājās un dzerat kaut ko alkoholisku. Pēc tam tev piezvanīja draugi un aicināja uz nometnes vietu. Braukt ar taksometru ir pārāk dārgi, tāpēc jūs nolemjat riskēt un doties ceļā ar automašīnu. Rezultātā jūs tur nokļuvāt bez problēmām, visu nakti izklaidējāties un pat satikāt savu mūža mīlestību.

Vai lēmums doties uz nometnes vietu bija labs? Tu tā domāsi. Tomēr braukšana reibumā patiesībā ir slikta ideja. Un, ja tev atņemtu tiesības, tu to atzītu.

Dzīve nav loģiska mīkla, tajā dominē nejaušība.

Tāpēc slikti lēmumi var novest pie panākumiem, bet labi lēmumi var izraisīt postošas sekas. Tas ir labi. Sliktā ziņa ir tā, ka lēmumus vērtējam pēc rezultātiem. Šo kognitīvo neobjektivitāti sauc par iznākuma neobjektivitāti, un tas liek mums nenosodīt negodīgos uzvarētājus un bez vainas apziņas uzkaisīt pelnus uz mūsu galvas.

Kāpēc mēs netiesājam uzvarētājus

Šo izkropļojumu atklāja pētnieki J. Baron un J. C. Hershey virknes psiholoģisko eksperimentu laikā. Viņi lūdza dalībniekus novērtēt, kā ārsts rīkojās pareizi, pieņemot lēmumu par riskantu operāciju. Cilvēki tika brīdināti, ka ārsta rīcībā ir tā pati informācija, kas viņiem bija pieejama – ne vairāk, ne mazāk. Tajā pašā laikā vienam tika teikts, ka pacients ir izdzīvojis, otrajam, ka viņš ir miris.

Pirmie dalībnieki atzina, ka lēmums bija labs, ārsts bija kompetents un viņa vietā viņi būtu rīkojušies tāpat. Otrais lēmumu nodēvējis par kļūdu, un ārsta kompetence novērtēta zemāk. Zinātnieki ir nonākuši pie šāda secinājuma:

Cilvēki neņem vērā paša lēmuma kvalitāti un ar to saistīto risku. Viņi ir vērsti tikai uz rezultātu.

Vēlāk pētījumi atklāja vēl dažus interesantus punktus.

1. Mēs esam tik ļoti pieķērušies rezultātam, ka īsti nepamanām pašu lēmumu. Vienā variantā pētāmajiem tika dota pārmaiņus izvērtēt divas identiskas sākotnējās situācijas ar dažādiem rezultātiem, bet otrā – izvērtēt abas vienlaicīgi. Šķiet, ka otrajā gadījumā cilvēkiem būtu jāatzīst, ka lēmumi ir vienlīdz labi vai slikti. Taču izrādījās otrādi: efekts ne tikai nepazuda, bet pat pastiprinājās.

2. Mēs izvēlamies uzvarētājus, pat ja viņi ir savtīgi. Cilvēkiem tika doti izvērtēšanai divi gadījumi: vienā simpātisks ārsts izrakstīja lētas tabletes, jo rūpējās par pacienta finansēm, un galu galā ārstēšana deva blakus efektu. Otrajā savtīgais ārsts izrakstīja dārgas zāles, jo saņēma procentus no to pārdošanas, un pacientam klājās lieliski. Dalībnieki zināja abu speciālistu motīvus, tomēr tālākai sadarbībai izvēlējās egoistisku ārstu. Tomēr, kad viņi nezināja, kā stāsts beigsies, viņi vienmēr izvēlējās līdzinieku.

Mēs piekrītam strādāt ar egoistiem un neliešiem, ja viņiem paveiksies.

Kāpēc tas ir slikti

Jo jūs gaidāt, kamēr pērkons sitīs

Daudzus gadus auditorfirmas ASV ir strādājušas ar klientiem ne tikai kā auditori, bet arī kā konsultanti. Viņu viedokļu neatkarība bija apšaubāma, taču valsts ignorēja šo problēmu.

Neskatoties uz to, ka revīzijas galvenie faktori ir objektivitāte un objektivitāte, darbinieki ilgu laiku pievēra acis uz palīgpakalpojumiem, līdz interešu konflikts noveda pie lielo uzņēmumu Enron, WorldCom un Tyco sabrukuma. Tikai pēc tam ASV pārskatīja auditoru darbību. Pierādījumi par negodprātīgu darbu pastāvēja ilgi pirms lielo uzņēmumu bankrota un tūkstošiem darba vietu zaudēšanas, taču valsts vērtēja rezultātu, nevis pašu situāciju: jā, pārkāpumi bija, bet nekas briesmīgs nenotika!

Cilvēki bieži pieļauj šo kļūdu. Kad viņi piever acis uz nolaidību, nospļaujas par drošības pasākumiem, neuztraucieties par sliktiem ieradumiem, jo, kamēr viss ir kārtībā …

Jo vainojiet sevi par labiem lēmumiem

Gendirs uzskata, ka komercdirektora atlaišana bija pēdējo gadu sliktākais lēmums. Atrast kaut ko jaunu neizdodas, pārdošanas apjomi krītas, vadītāji ir neizpratnē.

Viss sākās, kad izpilddirektors sāka meklēt uzņēmuma zemo pārdošanas apjomu cēloni. Viņš novērtēja komercdirektora darbu un saskatīja viņa vājās vietas. Sākumā bija doma sadalīt pienākumus: lai direktors dara to, kas viņam padodas, bet par pārējo var ņemt citu cilvēku. Bet tad vadītāji varēja zaudēt uzticību šādam vadītājam, un viņiem bija jāmaksā divreiz vairāk. Bija loģiski pieņemt, ka ir kāds, kas var labi veikt visus komercdirektora pienākumus, un pagātne tika atlaista.

Bet viss nogāja greizi: cienīgs kandidāts netika atrasts, un pārdošanas apjomi sāka kristies. Priekšnieks vainoja sevi sliktajā taktikā, bet vai tā bija taisnība? Ņemot vērā visu, ko viņš tobrīd zināja, lēmums bija izsvērts un pārdomāts. Speciālists netiek galā, kas nozīmē, ka ir jāatrod kāds, kurš to spēs. Tobrīd lēmums bijis pareizs: saimnieks nevarēja zināt, vai atradīsies cilvēks, kas nomainītu direktoru, līdz viņš sācis viņu meklēt.

Lēmumi ir jāvērtē nevis pēc tā, vai tie ir izdevušies vai neizdevušies, bet gan pēc tā, ko darījāt, lai viss izdotos.

Mēs bieži pieļaujam šo kļūdu: vainojam sevi par “sliktiem” lēmumiem, lai gan patiesībā tie bija labi, bet nejauši noveda pie negatīviem rezultātiem. Kad jūs zināt būtību, rodas vēl viena kognitīvā novirze - retrospektīvā novirze. Tas ir tad, kad tu rūgti iesaucies: “Es to zināju! Es vienkārši jutu, ka tas notiks. Bet tā ir tikai ilūzija. Neviens nezina, kā paredzēt nākotni, un nav iespējams aprēķināt visas iespējas.

Jo jūs izvēlaties sliktu uzvedības modeli

Vainot sevi it kā sliktā lēmumā nav nemaz tik slikti. Daudz sliktāk ir uzskatīt sliktu stratēģiju par uzvarētāju, jo jums reiz paveicās un viss beidzās labi.

Piemēram, ja sportists vienu reizi ir pamēģinājis dopingu, nokārtojis pārbaudi un uzvarējis sacensībās, viņš var atzīt, ka lēmums bijis labs, un turpināt skriet. Bet kādu dienu viņu noķers un visus sasniegumus atņems.

Kā pārvarēt kļūdu

Lai neiekristu šajā domāšanas slazdā, vispirms ir jāizvērtē lēmuma pieņemšanas process, nevis gala rezultāts. Lai to izdarītu, ir vērts uzdot sev dažus jautājumus:

• Kas mani noveda pie šāda lēmuma?
• Kāda informācija tajā laikā bija zināma?
• Vai es varētu atrast vairāk informācijas par tēmu?
• Vai es varēju izvēlēties citu risinājumu, vai man bija izvēle šādos apstākļos?
• Ko citi cilvēki man teica, uz ko viņi balstījās savos spriedumos?
• Vai tajā brīdī bija jāpieņem lēmums?

Un, iespējams, jūs redzēsiet, ka šajos apstākļos jums nebija izvēles, un no šīs pieredzes viedokļa jūsu lēmums bija vienīgais pareizais.