Kāpēc naudas stimuli ne vienmēr motivē darbiniekus?

2024 Autors: Malcolm Clapton | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 04:04

Kas patiesībā palielina personāla motivāciju? Rakstnieks Daniels Pinks pēta, kādi motivācijas veidi ir efektīvi dažādu veidu uzdevumiem, un kliedē iepriekšējos priekšstatus par naudas atlīdzības universālumu.

Darbinieku motivācija ir delikāts jautājums, tai ir daudz dažādu aspektu. Kā panākt, lai kāds kļūtu par sevis labāko versiju? Kā mēs sevi motivējam kaut ko darīt? Reizēm, pildot uzdevumu, mēs, gluži kā noguris skrējējs, pēkšņi izkūpējam un padodamies, pirms sasniedzam finišu. Kāpēc mēs zaudējam motivāciju pusceļā uz mērķi?

Daniels Pinks ir uzrakstījis lielisku grāmatu par motivāciju. To sauc par disku. Kas mūs patiesi motivē. Runājot par motivāciju, Pink izšķir divus motivācijas veidus: ārējo un iekšējo.

Ārējā motivācija ir saistīta ar ārēju atlīdzību, piemēram, naudu vai uzslavu. Iekšējā motivācija ir kaut kas tāds, ko veido pats cilvēks un kas var izpausties vienkārši priekā par veiksmīgu grūta uzdevuma izpildi.

Pink apraksta arī divus principiāli atšķirīgus problēmu veidus: algoritmisko un heiristisko. Algoritmiskās problēmas tiek atrisinātas secīgi saskaņā ar noteiktajām instrukcijām, un to risinājums noved pie iepriekš noteikta rezultāta. Nav norādījumu vai konkrētas darbību secības, lai veiktu heiristisku uzdevumu. Tā risinājumam jāpieiet radoši, eksperimentējot, meklējot veiksmīgāko stratēģiju.

Kā redzat, dažādi motivācijas veidi un uzdevumi būtiski atšķiras viens no otra. Apskatīsim, kāda ir būtiskā atšķirība starp tiem, atkarībā no tā, kāda veida stimuls tiek piedāvāts darbiniekam.

Standarta balvas

Agrāk naudas stimuli bija labākais veids, kā motivēt darbiniekus. Ja darba devējs vēlas, lai darbinieks paliktu viņa uzņēmumā vai palielinātu savu produktivitāti, viņš varētu vienkārši izmantot finansiālus stimulus. Tomēr jautājums par naudas stimulu kā motivējoša faktora izmantošanas piemērotību laika gaitā ir kļuvis pretrunīgs daudzos veidos. Kvalificētam darbiniekam ir diezgan viegli atrast darbu ar atalgojumu vēlamajā diapazonā. Rozā komentāri par šo problēmu ir šādi:

Protams, sākumpunkts jebkurai diskusijai par darbinieku motivāciju ir vienkāršs dzīves fakts: cilvēkiem kaut kā ir jānopelna iztika. Algas, līgummaksājumi, daži piemaksas, biroja pabalsti – tos es saucu par standarta stimuliem. Ja darbiniekam piedāvātie standarta stimuli objektīvi neatbilst iztērētajām pūlēm, visa viņa uzmanība tiks vērsta uz situācijas negodīgumu un bažām par viņa finansiālo stāvokli. Rezultātā darba devējs nevarēs izmantot ne ārējās motivācijas rezultātu paredzamību, ne iekšējās motivācijas negaidītās sekas. Motivācijas līmenis kopumā būs tuvu nullei. Labākais veids, kā izmantot naudas stimulus kā motivējošu faktoru, ir nodrošināt darbiniekiem pietiekamu algu, lai viņi neuztraucas par naudas problēmu.

Kad jautājums par standarta stimuliem ir atrisināts, bieži vien tiek izmantotas citas burkānu un nūju iespējas, lai stimulētu darbiniekus. Daudzi no tiem galu galā rada pretējus rezultātus paredzētajam.

Ja, tad stimuls

Šā principa stimuls ir tas, ka darba devējs sola darbiniekam kaut kādu atlīdzību par konkrēta uzdevuma veikšanu.

Piemēram, ja darbinieks izpilda pārdošanas plānu, tad darba devējs viņam izmaksā prēmiju. Tomēr šāda veida atlīdzība vienmēr ir saistīta ar noteiktiem riskiem. Tas parasti rada īslaicīgu motivācijas pieaugumu, bet ilgtermiņā to samazina. Pats fakts, ka par ieguldīto darbu rezultātu tiek piedāvāts kaut kāds atalgojums, nozīmē, ka darbs joprojām ir darbs. Tam ir ārkārtīgi negatīva ietekme uz iekšējo motivāciju. Turklāt apbalvojumu būtība ir tāda, ka tie sašaurina mūsu uztveres fokusu, kā rezultātā mēs mēdzam ignorēt visu, izņemot pašu finiša līniju. Tas ir ērti, risinot algoritmiskās problēmas, taču šī pieeja negatīvi ietekmē heiristisko problēmu veiktspēju.

Terēza Amabile un citi šīs tēmas pētnieki ir atklājuši, ka ārējo motivāciju var efektīvi izmantot, kad darbinieki risina algoritmiskas problēmas, tas ir, problēmas, kuras tiek atrisinātas, izmantojot noteiktas darbības, reproducētas noteiktā secībā, lai iegūtu paredzamu rezultātu. Taču “labo smadzeņu” uzdevumu veikšanai, kas prasa atjautību, elastību un holistisku skatījumu uz paveikto darbu, šādas nosacītas atlīdzības var būt kaitīgas. Darbinieki, kuri tiek mudināti šādā veidā, mēdz pieiet savam darbam virspusēji un neķeras pie netradicionāliem problēmu risinājumiem.

Mērķu izvirzīšana

Ja mēs izvirzām sev konkrētus mērķus, lai palielinātu motivāciju, kā tas ietekmē mūsu domāšanu un uzvedību?

Tāpat kā jebkurš cits ārējās motivācijas līdzeklis, mērķi sašaurina mūsu uztveres fokusu. Tas nosaka to efektivitāti, jo tie liek mums koncentrēties uz konkrētu rezultātu sasniegšanu.

Tomēr, veicot sarežģītus vai abstraktus uzdevumus, ārējie apbalvojumi var neļaut darbiniekiem domāt plašāk, kas nepieciešams inovatīviem risinājumiem.

Turklāt, kad priekšplānā izvirzās mērķa sasniegšana, it īpaši, ja tam tiek atvēlēts īss laika posms, rezultāts ir mērāms konkrētos rādītājos un par to tiek piedāvāta liela atlīdzība, tas ierobežo mūsu priekšstatu par mūsu pašu iespējām. Biznesa skolu skolotāji ir atraduši daudz pierādījumu tam, ka konkrētu mērķu noteikšana var novest pie darbinieku nepareizas uzvedības.

Kā atzīmē pētnieki, tam ir ļoti daudz piemēru. Pēc tam, kad amerikāņu uzņēmums Sears noteica peļņas normas automašīnu remonta darbiniekiem, viņi sāka palielināt sniegto pakalpojumu izmaksas un "remontēt" to, kas nebija nepieciešams. Kad Enron izvirzīja mērķi palielināt ieņēmumus, vēlme sasniegt vēlamos rādītājus ar visiem iespējamiem līdzekļiem noveda pie tā pilnīgas sabrukuma. Ford bija tik ļoti koncentrējies uz noteikta veida un noteikta svara automašīnu izgatavošanu par noteiktu cenu noteiktā laika periodā, ka atstāja novārtā automašīnas konstrukcijas drošības pārbaudi un izlaida neuzticamo Ford Pinto.

Problēma ar ārējās motivācijas izvirzīšanu priekšplānā ir tāda, ka daži izmantos īsāko ceļu, lai sasniegtu savu mērķi, pat ja viņiem ir jānogriežas no pareizā ceļa.

Patiešām, lielākā daļa skandālu un nepareizas rīcības piemēru, kas jau tiek uztverti kā izplatīti mūsdienu pasaulē, ir saistīti ar mēģinājumiem sasniegt rezultātus ar viszemākajām izmaksām. Vadītāji palielina savus reālos ceturkšņa ienākumus, lai saņemtu papildu prēmijas. Skolas karjeras konsultanti pielāgo eksāmenu lapu saturu, lai absolventi varētu doties uz koledžu. Sportisti lieto steroīdus, lai palielinātu izturību un veiktspēju.

Darbinieki ar attīstītu iekšējo motivāciju uzvedas diezgan atšķirīgi. Kad viņu darba rezultāti - zināšanu padziļināšana, klientu apmierinātība, viņu pašu pilnveidošanās - kalpo aktivitātes rosināšanai, darbinieki nemēģina krāpties un iet vieglāko ceļu. Šādus rezultātus var sasniegt tikai godīgi. Un vispār šajā gadījumā nav jēgas rīkoties negodīgi, jo vienīgais, ko piemānīsi, būsi tu pats.

Tas pats mērķa spiediens, kas var piespiest darbinieku rīkoties negodprātīgi, var izraisīt arī riskantus lēmumus. Cenšoties ar jebkādiem līdzekļiem sasniegt mērķi, mēs mēdzam pieņemt lēmumus, kas jebkurā citā situācijā pat nebūtu diskutējami.

Šajā gadījumā cieš ne tikai darbinieks, kuru motivē ārējs pamudinājums.

Slazdā var iekrist arī darba devējs, kurš cenšas šādi veidot darbinieka uzvedību. Viņš būs spiests ievērot izvēlēto kursu, kas galu galā viņam būs mazāk izdevīgi nekā tad, ja viņš vispār nesāktu darbinieku iedrošināt.

Ievērojamais krievu ekonomists Antons Suvorovs ir izstrādājis sarežģītu ekonomikas modeli, kas demonstrē iepriekš aprakstīto efektu. Tas ir balstīts uz teoriju par principāla un aģenta attiecībām. Komunikācijas motivējošais dalībnieks ir direktors: darba devējs, skolotājs, vecāks. Kā aģents - motivēts: darbinieks, students, bērns. Pilnvarotājs galvenokārt cenšas panākt, lai aģents darītu to, ko pilnvarotājs vēlas, bet aģents izlemj, cik lielā mērā pilnvarotāja piedāvātie nosacījumi apmierina viņa intereses. Izmantojot daudzus sarežģītus vienādojumus, kas atveido dažādus principāla un aģenta mijiedarbības scenārijus, Suvorovs nonāca pie secinājumiem, kas intuitīvi nonāk pie visiem vecākiem, kuri vismaz vienu reizi ir mēģinājuši piespiest bērnu izņemt atkritumus.

Piedāvājot atlīdzību, principāls aģentam signalizē, ka uzdevums viņam būs neinteresants vai nepatīkams. Ja tas būtu interesanti vai patīkami, tad atlīdzība nebūtu vajadzīga. Bet šis sākotnējais signāls un atlīdzība, kas seko darbībai, liek direktoram iet pa ceļu, kuru ir grūti izslēgt. Ja viņš piedāvā pārāk mazu atlīdzību, aģents atteiksies izpildīt uzdevumu. Bet, ja atlīdzība aģentam izrādīsies pietiekami pievilcīga, tad, vienu reizi to sagādājis, pilnvarotājs būs spiests to darīt katru reizi. Ja iedosiet dēlam kabatas naudu, lai viņš izvestu atkritumus, varat būt drošs, ka viņš to vairs nekad nedarīs par velti.

Turklāt laika gaitā ar piedāvāto stimulu nepietiks, lai aģentu motivētu, un, ja pilnvarotājs vēlas, lai aģents nepārstātu veikt uzdotās darbības, viņam būs jāpalielina atlīdzība. Pat ja jums izdodas labot darbinieka uzvedību tā, kā jūs to vēlētos, stimulu ir vērts noņemt, un jūsu darba rezultāti izgaisīs.

Tur, kur dominē ārējā stimulācija, daudzi cilvēki dara tieši tik daudz, cik nepieciešams, lai saņemtu atlīdzību, nevis vairāk.

Tāpēc, piemēram, ja skolēniem sola kaut kādu atlīdzību par trīs grāmatu izlasīšanu, daudzi no viņiem ceturto neņems, nemaz nerunājot par lasīšanu. Tas pats notiek ar daudziem darbiniekiem, kuri sasniedz mērķus un nevirzās tālāk. Protams, viņiem pat prātā neienāk izvirzīt sev mērķi ilgtermiņā nest uzņēmumam lielāku peļņu.

Dažādi pētījumi arī liecina, ka naudas atlīdzība par vingrošanu vai smēķēšanas atmešanu sākotnēji darbojas lieliski, taču, kad atlīdzība tiek pārtraukta, subjekti ātri atgriežas pie sava iepriekšējā dzīvesveida.

Kad atlīdzības ir noderīgas?

Atlīdzības ir noderīgas, ja tās tiek piešķirtas par standarta (algoritmisko) uzdevumu veikšanu, kas neprasa radošumu. Standarta, atkārtotu darbību gadījumā, kas neprasa radošumu, atlīdzība var kaut kā palielināt darbinieku motivāciju bez jebkādām blakusparādībām. Tas nav pretrunā ar veselo saprātu. Pētnieki Edvards L. Deči, Ričards Koestners, Ričards M. Raiens uzskata, ka atlīdzība nemazina cilvēka iekšējo motivāciju, kas veic garlaicīgu, atkārtotu darbu, jo šāda darba veikšana vispār nerada iekšējo motivāciju.

Varat palielināt savas izredzes gūt panākumus, nodrošinot atlīdzību par darbiem, ievērojot šīs vadlīnijas:

1. Paskaidrojiet, kāpēc šī aktivitāte ir nepieciešama.

2. Atzīstiet, ka uzdevums ir patiešām garlaicīgs.

3. Ļaujiet darbiniekam veikt uzdevumu savā veidā (dodiet viņam zināmu autonomiju).

Jebkurai ārējai motivējošai atlīdzībai jābūt negaidītai un jāsniedz tikai tad, kad uzdevums jau ir izpildīts. Daudzējādā ziņā šis apgalvojums ir diezgan acīmredzams, jo pieņemts pretējs ja-tad pieejai ar visām tās vājajām pusēm: darbinieks nekoncentrējas tikai uz atalgojumu, motivācija nerimsies pēc darba pabeigšanas, ja darbinieks nav informēts par iespējamo atlīdzību. Tomēr esiet piesardzīgs: ja balvas vairs nebūs negaidītas, tās neatšķirsies no balvām “ja-tad” un radīs līdzīgas sekas.