Kas liek cilvēkiem strādāt priecīgi un produktīvi

2024 Autors: Malcolm Clapton | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 04:04

Hārvardas Biznesa skolas profesore Terēza Amabile un pētnieks Stīvens J. Krāmers pēc ilgstoša darba varēja izdarīt secinājumus par to, kas palīdz uzturēt augstu produktivitātes līmeni un darbinieku motivāciju uzņēmumā. Lifehacker publicē tulkojumu rakstam par viņu rezultātiem.

Savā autobiogrāfiskajā grāmatā "Dubultā spirāle" Džeimss Vatsons stāsta par DNS struktūras atklāšanu un apraksta emocijas, ko viņš un kolēģi Frensisu Kriku piedzīvoja, ejot cauri neveiksmēm un virzoties uz Nobela prēmiju. Tas ir kā amerikāņu kalniņi: pirmajā mēģinājumā izveidot DNS modeli, viņi atklāja nopietnus trūkumus un bija ārkārtīgi nomākti, taču tajā pašā vakarā forma sāka izpausties, un tas atjaunoja viņu garastāvokli.

Kad viņi parādīja modeli saviem kolēģiem, viņi atklāja, ka tā ir nepareiza. Šīs bēdas iezīmēja tumšo šaubu un motivācijas zuduma dienu sākumu. Bet, kad zinātnieku duets patiešām veica izrāvienu un viņu kolēģi to apstiprināja, Vatsonu un Kriku tik ļoti iedvesmoja panākumi, ka viņi burtiski dzīvoja laboratorijā, vēloties pabeigt darbu.

Visās šajās epizodēs Vatsona un Krika emocijas izraisīja progress vai tā trūkums. Šis princips – progresa princips – izpaužas jebkurā darbā, kas saistīts ar jebkāda veida radošumu.

Mūsu pētījumi ir pierādījuši, ka progresēšana jēgpilnā darbā uzlabo garastāvokli un motivāciju, kā arī uzlabo uzņēmuma un kolēģu uztveri.

Un jo biežāk cilvēks piedzīvo progresa sajūtu, jo lielāka iespēja, ka viņš ilgstoši paliks produktīvs radošumā. Neatkarīgi no tā, vai viņš cenšas atrisināt zinātnisku noslēpumu, ražojot augstas klases produktu vai pakalpojumu, ikdienas progress, pat neliela uzvara ietekmē viņa jūtas un produktivitāti.

Progresa spēks ir cilvēka būtības pamats, taču lielais vairums vadītāju to nesaprot vai neprot izmantot progresa principu motivācijas paaugstināšanai.

Bet vadītājiem zināšanas par progresa principiem sniedz skaidru priekšstatu par to, kur koncentrēt savus spēkus. Ir daudz vairāk iespēju ietekmēt darbinieku morāli, motivāciju un radošumu, nekā tas parasti tiek darīts.

Tālāk noskaidrosim, kā vadītāji var izmantot zināšanas par progresa spēku savā ikdienas darbā.

Iekštelpu klimats darbā un produktivitāte

Gandrīz 15 gadus mēs esam pētījuši to cilvēku psiholoģisko pieredzi un sniegumu, kuri veic smagus darbus. Jau pašā sākumā kļuva skaidrs, ka cilvēka radošums un produktivitāte ir atkarīga no sociāli psiholoģiskā klimata darbā – no emociju, motivācijas un uztveres sajaukšanas. Cik laimīgs ir darbinieks, cik viņu motivē interese par savu darbu, vai viņš pozitīvā gaismā redz savu uzņēmumu, vadību, kolektīvu, darbu un sevi pašu - tas viss saplūst kopā un vai nu virza cilvēku uz jauniem darba sasniegumiem, vai atvelk viņu atpakaļ.

Lai labāk izprastu iekšējos procesus, veicām pētījumu. Tās dalībnieki bija projektu komandu dalībnieki, kas prasīja radošu pieeju: virtuves iekārtu izgudrošanu, tīrīšanas iekārtu produktu līnijas pārvaldīšanu, kompleksu viesnīcu ķēdes IT problēmu risināšanu.

Aicinājām darbiniekus vest dienasgrāmatas, kurās stāstīja, kā pagājusi darba diena, kādu darbu paveikts un kas bijis izcils, runāts par emocijām, noskaņojumu, motivācijas līmeni, darba vides uztveri.

Pētījumā piedalījās 26 projektu komandas (238 cilvēki), kas mums nosūtīja 12 000 no šiem ierakstiem. Izaicinājums bija noskaidrot, kāds iekšējais darba klimats un kādi notikumi korelē ar augstu radošās produktivitātes līmeni.

Secinājām, ka sasniegumus vismaz tajā jomā, kur nepieciešama garīgā darbība, stimulē nevis vadības spiediens un bailes, bet gan ērts darba klimats, kad darbinieki ir priecīgi, motivēti savā darbā un pozitīvi uztver kolēģus un uzņēmumu.. Atrodoties šajā pozitīvajā stāvoklī, darbinieki ir vairāk iesaistīti viņu darbā. Dažādās dienās mainās sociāli psiholoģiskais darba klimats, un pēc tam mainās produktivitātes līmenis.

Kādi notikumi rada pozitīvas emocijas un palielina motivāciju? Atbildes bija paslēptas dienasgrāmatas ierakstos.

Progresa spēks

Ir paredzami izraisītāji, kas uzlabo vai pasliktina darba klimatu. Un pat ņemot vērā atšķirības starp cilvēkiem, tās kopumā ir vienādas. Lūdzām eksperimenta dalībniekus savās dienasgrāmatās pastāstīt par savu vispārējo noskaņojumu, emocijām, motivācijas līmeni un noteikt labākās un sliktākās dienas. Un, kad mēs salīdzinājām eksperimenta dalībnieku labākās un sliktākās dienas, izrādījās, ka labākajās dienās noteikti bija kāds progress darbinieka vai komandas darbā. Par sliktākajām dienām parasti sauca dienas, kad tika sperts solis atpakaļ darbā.

76% dienu ar lielisku garastāvokli atbilda dienām, kad tika gūti panākumi darbā, un tikai 13% dienu ar labu garastāvokli sakrita ar regresa dienām. 67% no sliktākajām dienām bija saistītas ar regresiju un tikai 25% no sliktākajām dienām bija saistītas ar progresu darbā.

Labas dienas bieži pavadīja divi citi izraisītāji: katalizatori (darbības, kas tieši atbalstīja darbplūsmu, tostarp kolēģu palīdzība) un uzlāde (cieņas un uzmundrinājuma vārdi).

Turpretim inhibitori (darbības, kas traucē darbu) un toksīni (satraucoši apgalvojumi par personu vai komandu) darbojas.

Izanalizējot 12 000 ierakstus eksperimenta dalībnieku dienasgrāmatās, mēs sapratām, ka progress un regresija ietekmē motivāciju. Progresa dienās subjektus vairāk motivēja interese un prieks par savu darbu. Sliktajās dienās viņi nebija iekšēji motivēti un nemotivēja panākumu atzīšanu. Regresija izraisa dziļu apātiju un nevēlēšanos vispār strādāt.

Un uztvere dažādās dienās ir atšķirīga. Progress - darbinieki uztvēra savu darbu kā priecīgu konkurenci, uzskatīja, ka komandas locekļi viens otru labi papildina, un ziņoja par labu mijiedarbību ar vienaudžiem un vadītājiem. Slikta diena - darbs tika uztverts mazāk pozitīvi, darbinieki juta mazāk brīvību, resursu trūkumu, atzīmēja vāju komandas un vadības mijiedarbību.

Veiktā analīze nosaka saistību, bet nepaskaidro cēloņu un seku saistību. Vai iekšējā darba klimata izmaiņas noved pie progresa vai regresijas, vai, gluži pretēji, progress un regresija maina sociāli psiholoģisko klimatu?

Cēloņsakarību var izsekot abos virzienos, un vadītāji var izmantot šo cilpu savā darbā.

Pat nelieli panākumi ir svarīgi

Kad mēs runājam par progresu, mēs paredzam kāda liela mērķa sasniegšanu vai nozīmīgu izrāvienu. Lielas uzvaras ir brīnišķīgas, bet reti. Labā ziņa ir tā, ka nelielas uzvaras ārkārtīgi pozitīvi ietekmē arī sociāli psiholoģisko klimatu. Daudzi pētījuma dalībnieki atzīmēja, ka viņi spēra tikai mazus soļus uz priekšu, taču tas izraisīja ievērojamas pozitīvas reakcijas.

Diezgan viduvējs notikums var palielināt darbinieku iesaistīšanos un laimi. No visiem notikumiem, par kuriem mums ziņoja pētījuma dalībnieki, 28% notikumiem bija neliela ietekme uz projektu, bet manāma ietekme uz cilvēku izjūtām. Un tā kā sociāli psiholoģiskajam klimatam ir būtiska ietekme uz radošumu un produktivitāti, un mazus, secīgus soļus var veikt daudzi darbinieki, maziem pasākumiem ir izšķiroša nozīme efektīvai uzņēmuma darbībai.

Diemžēl monētai ir arī otrā puse: nelielas neveiksmes var ļoti negatīvi ietekmēt darba klimatu. Patiesībā mūsu pētījumi liecina, ka negatīvie notikumi ir pat spēcīgāki par pozitīviem.

Cilvēku ietekmē tikai progresēšana jēgpilnā darbā

Atcerieties to, ko mēs teicām iepriekš: motivāciju ietekmē tikai jēgpilna darba progress.

Piemēram, trauku mazgātāja vai garderobes darbā ir grūti piemērot progresa principu, jo nav vietas izaugsmei un radošumam. Un tikai darba dienas beigas vai algas saņemšanas diena jūs atalgos ar padarīta darba sajūtu.

Pat uzdevumu izpilde laikā un kvalitatīvi negarantē labu sociāli psiholoģisko klimatu, lai gan tas ir progress. Iespējams, esat to pieredzējis pats, kad jutāties neapmierināts un motivācijas trūkums, pat ja smagi strādājāt un izpildījāt uzdevumus. Iespējams, tas ir tāpēc, ka jūs uztvērāt šos uzdevumus kā nesvarīgus un nevajadzīgus. Lai progresa princips darbotos, darbam ir jābūt cilvēkam jēgpilnam.

1983. gadā Stīvs Džobss, pārliecinot Džonu Skuliju pamest ļoti veiksmīgo karjeru PepsiCo un kļūt par jauno Apple izpilddirektoru, jautāja: Vai vēlaties visu atlikušo mūžu pavadīt, pārdodot saldo ūdeni, vai arī vēlaties mainīt pasauli?”… Stīvs Džobss savā runā izmantoja spēcīgu psiholoģisku spēku - dziļi iesakņojušos cilvēka vēlmi darīt jēgpilnu darbu.

Par laimi, lai justos nozīmīgs, jums nav jābūvē pirmais personālais dators, jāsamazina nabadzība vai jāatrod zāles pret vēzi.

Darbs ar mazāku vērtību sabiedrībai var būt nozīmīgs cilvēkam, ja tas ir vērtīgs kaut kam vai kādam, kas viņam ir svarīgs. Nozīme var izpausties klientiem noderīga un kvalitatīva produkta radīšanā un izcila servisa nodrošināšanā. Vai arī atbalstīt kolēģus un gūt labumu uzņēmumam.

Neatkarīgi no tā, vai mērķi ir augsti vai pieticīgi, ja vien tie cilvēkam ir jēgpilni un saprot, kā viņa centieni veicina viņa sasniegšanu, tas saglabās pozitīvu darba attieksmi.

Vadītājam jāpalīdz darbiniekiem redzēt, kā viņu darbs veicina nopietnu iemeslu. Un pats galvenais ir izvairīties no darbībām, kas devalvē cilvēka darbu. Visi pētījuma dalībnieki veica darbu, kam bija jābūt jēgpilnam, taču bieži vien mēs redzējām, kā potenciāli svarīgs daudzsološs darbs zaudē savu iedvesmojošo spēku.

Atbalsta progresu: katalizatori un degvielas uzpilde

Ko vadītāji var darīt, lai darbinieki būtu motivēti un laimīgi? Kā viņi var atbalstīt ikdienas progresu? Katalizatoru un kosmētikas izmantošana.

Katalizatori- darbības, kas atbalsta darbu: saprotamu mērķu izvirzīšana, pietiekamas rīcības brīvības nodrošināšana, pietiekami daudz laika un resursu, atklāta problēmu un panākumu izpēte, brīva domu apmaiņa.

Meikapsir starppersonu atbalsta akti: cieņa, atzīšana, iedrošinājums, emocionāls komforts.

Inhibitorikavē darba gaitu: atbalsta trūkums un aktīva iejaukšanās darbā.

Toksīni- necieņa, emociju ignorēšana, starppersonu konflikti.

Katalizatori un uzlāde var mainīt to, kā cilvēki domā par darbu un tā vērtību, kā arī to, kā cilvēki domā par sevi un to, ko viņi dara. Kad vadītājs jautā, vai darbiniekiem ir viss darbam nepieciešamais, viņi saprot, ka viņu bizness ir svarīgs un vērtīgs. Kad vadītājs atzīst darbiniekus par to, ko viņi dara, viņi saprot, kas uzņēmumam ir svarīgi. Tādā veidā katalizatori un papildināšana piešķir darbam pievienoto vērtību un pastiprina progresa principu.

Šīs darbības neatspoguļo kaut ko pārdabisku, jūs varat uzminēt, ka ir vērts tās veikt, pamatojoties uz vienkāršiem veselā saprāta un pieklājības noteikumiem. Taču pētījuma dalībnieku dienasgrāmatas liecināja, ka bieži vien vadītāji aizmirst vai ignorē vienkāršus paņēmienus. Pat uzmanīgākie vadītāji mūsu pētītajos uzņēmumos ne vienmēr izmanto katalizatorus un uzlādējas.

Piemērs ir Maikls, kurš kopumā ir lielisks menedžeris. Kad piegādātājs nokavēja piegādes datumu, kā rezultātā uzņēmums zaudēja peļņu, Maikls dusmīgi apvainoja darbiniekus, noniecinot viņu labi paveikto darbu, kam nebija nekāda sakara ar piegādātāja neveiksmi.

Ilgtermiņa perspektīvas un jaunu iniciatīvu uzsākšana vadītājiem bieži šķiet svarīgākas nekā rūpes par darbinieku jūtām. Tomēr, kā liecina mūsu pētījumi, jebkura stratēģija cietīs neveiksmi, ja vadītāji ignorēs cilvēkus, kas strādā ierakumos.

Ideāls līdera modelis

Apskatīsim konkrētu piemēru vadītājam, kurš konsekventi ir veicis iepriekš minētās darbības, lai stimulētu produktivitāti. Patiesībā šī ir soli pa solim sniegta rokasgrāmata jebkuram vadītājam.

Tātad mūsu vadītājs ir Grehems, un viņš vada nelielu ķīmijas inženieru komandu daudznacionālā Eiropas uzņēmumā. Komanda ir iesaistījusies nozīmīgā projektā: izstrādā drošu bioloģiski noārdāmu polimēru, lai aizstātu polimērus, ko izmanto naftas ķīmijas produktos kosmētikā un citās nozarēs.

Tomēr, tāpat kā daudzos lielos uzņēmumos, projekts bija apšaubāms, jo mainījās augstākās vadības prioritātes. Resursi bija problemātiski, un neskaidrā nākotne radīja spiedienu uz katru projekta komandas locekli. Vēl ļaunāk, svarīgam klientam nepatika viens no pirmajiem komandas iesniegtajiem paraugiem, kas visus sarūgtināja. Neskatoties uz to, Grehems spēja komandā uzturēt labu sociāli psiholoģisko klimatu. Šeit ir četri galvenie pavērsieni viņa vadības pieejā.

1. Viņš radīja labvēlīgu klimatu, pareizi reaģējot uz notikumu un tādējādi izveidojot komandas uzvedības normas. Kad klienta sūdzība apturēja projektu, Greiems nekavējoties sāka analizēt problēmas ar komandu, nevienu nevainojot. Ar šo aktu viņš modelēja darbinieku uzvedību krīzes darba situācijās: nekrītiet panikā, nerādiet ar pirkstu, bet identificējiet cēloņus un problēmas un izstrādājiet saskaņotu rīcības plānu. Tā ir praktiska pieeja, kas padotajiem dod sajūtu virzīties uz priekšu, neskatoties uz kļūdām un neveiksmēm, kas raksturīgas jebkuram projektam.

2. Grehems bija informēts par komandas ikdienas aktivitātēm. Viņa radītais klimats to veicināja. Padotie viņam ziņoja par panākumiem, neveiksmēm un plāniem, lai gan viņš to neprasīja. Kad vienam no čaklākajiem darbiniekiem bija jāpārtrauc jauna materiāla testēšana, jo viņš nevarēja iegūt pareizos iekārtas parametrus, viņš nekavējoties par to informēja Grehemu, lai gan zināja, ka tas viņu ļoti apbēdinās. Tajā vakarā kāds darba kolēģis savā dienasgrāmatā ierakstīja: "Grehemam nepatīk izniekotas nedēļas, bet es domāju, ka viņš mani sapratīs."

3. Grehems uzvedās atbilstoši jaunākajiem notikumiem komandā un projektā. Katru dienu viņš izmantoja dažādas taktikas: katalizatora ievadīšanu vai atbrīvošanos no inhibitora, papildināšanas vai toksīnu pretlīdzekļu izmantošanu. Viņš paredzēja, ka šobrīd viņam būs vislabākā ietekme uz iekšējo darba klimatu.

Piemēram, pat savā brīvdienā, saņēmis labas ziņas no augstākās vadības par projekta atbalstu, viņš nekavējoties piezvanīja komandas biedriem un par to informēja, jo zināja, ka viņi uztraucas par reorganizāciju un šis atbalsts nāks. parocīgi.

4. Visbeidzot, Grehems nebija mikromenedžeris.

• Mikromenedžeri nedod darbiniekiem brīvību, diktējot katru soli, bet ir jāizvirza skaidrs stratēģiskais mērķis, bet jāļauj darbiniekiem patstāvīgi izlemt, kā virzīties uz šo mērķi.
• Mikromenadžeri atrod kādu, kas vainojams jebkurā problēmā, mudinot darbiniekus slēpt neveiksmes, nevis godīgi apspriest situāciju.
• Mikromenadžeri krāj informāciju, ko izmantot kā slepenu ieroci, neapzinoties, cik destruktīva tā ir darba klimatam. Kad padotajiem šķiet, ka vadītājs slēpj informāciju, viņi jūtas nenobrieduši, infantili, un viņu motivācija vājinās. Greiems nekavējoties paziņo augstākās vadības viedokli par projektu, klientu vajadzībām un iespējamiem palīdzības vai pretestības avotiem projektam gan iekšēji, gan ārēji.

Grehems pastāvīgi uzturēja pozitīvas emocijas, augstu motivācijas līmeni un labvēlīgu uztveri komandā. Viņa rīcība ir lielisks piemērs tam, kā visu līmeņu līderis katru dienu var veicināt progresu.

Progresa cilpa

Labs darba klimats nodrošina labu produktivitāti. Un viņa, savukārt, ir atkarīga no pastāvīga progresa, kas rada labvēlīgu darba klimatu.

Tādējādi progresa principa svarīgākās sekas ir šādas: Atbalstot cilvēkus un viņu ikdienas virzību jēgpilnā darbā, vadītājs ne tikai uzlabo iekšējo darba klimatu, bet arī stimulē uzņēmuma produktivitāti ilgtermiņā, kas noved pie vēl labāks darba klimats.

Atgriezeniskā cilpa: vadītāji nezina, kā atbalstīt cilvēkus un ikdienas progresu, cieš darba klimats un produktivitāte, un produktivitātes pasliktināšanās sabojā sociāli psiholoģisko klimatu.

Lai kļūtu par efektīvu vadītāju, jums jāiemācās uzsākt progresa ciklu. Tas var prasīt jūsu pūles un iekšējas izmaiņas. Tomēr nav jābūt spēcīgam psihologam, jālasa darbinieku domas un jāpiemēro sarežģītas psiholoģiskās shēmas. Pietiek izrādīt cieņu un uzmanību un citādi koncentrēties uz darba procesa atbalstīšanu. Tad darbinieki piedzīvos pozitīvas emocijas un motivāciju, kas nepieciešama augstam produktivitātes līmenim un uzņēmuma panākumiem. Un pats labākais, viņiem patiks savs darbs!