Vai vēlaties būt līderis - domā kā līderis

2024 Autors: Malcolm Clapton | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 04:04

Tas, kas vadītāju atšķir no ierindas komandas locekļiem, ir viņa domāšanas veids. Šodien mēs runāsim par interesantu pieeju mūsu darbam - “domā kā īpašnieks”. Uzziniet, kas tas ir un kāpēc tas darbojas, Hārvardas Biznesa skolas profesora un stratēģiskās vadības pētnieka Roberta Kaplana rakstā. Lifehacker publicē savu tulkojumu.

Katram cilvēkam pasaulē ir savs viedoklis. Televīzijā, radio un citos plašsaziņas līdzekļos ir daudz dažādu komentētāju, kuri sniedz ieteikumus un sniedz šķietami autoritatīvus padomus amatpersonām un vadītājiem, kā un ko viņiem vajadzētu darīt. Vakariņu laikā, ballītē vai pie forša darbā mēs arī runājam par to, kas būtu jādara vai jādara citiem, vai arī pārrunājam priekšnieku kļūdas.

Darbā mēs varam izteikt savu viedokli kā oficiālu viedokli - kā visa uzņēmuma viedokli. Vai arī mēs varam novērtēt priekšnieka rīcību, nedomājot par citu problēmām un interesēm, kas viņam jāņem vērā. Mēs to darām, jo neesam pietiekami zinoši. Vai arī viņi ir pārliecināti, ka nav jāsaprot visas detaļas, tas neietilpst darba pienākumos.

Līderis nav tas, kurš vienkārši pauž savu viedokli par visiem jautājumiem (lai gan dažreiz tas ir diezgan piemēroti, un dažās situācijās tas ir pat nepieciešams). Līderība prasa vairāk: jāskatās uz lietām plašāk, jābūt principiem un jābūt pārliecinātam par savu rīcību.

Es domāju, ka esmu paveicis labu darbu

Džims ir patēriņa preču uzņēmuma viceprezidents. Viņš man piezvanīja, lai pārrunātu problēmu, ar kuru viņš saskārās darbā. Džims meklēja padomu: viņam tikko bija nepatīkama pieredze un viņš mēģināja saprast, kas nogāja greizi.

Džims strādāja pie liela projekta uzsākšanas. Viņš bija daļa no lielas daudznozaru komandas, kuru vadīja vecākais viceprezidents, kurš bija atbildīgs par vienu no uzņēmuma svarīgākajām biznesa vienībām. Komanda bija atbildīga par jaunu produktu dizainu, iepakojumu, mārketingu un pārdošanas stratēģijām. Šis produkts Džima uzņēmumam bija vitāli svarīgs, jo vairāku citu produktu tirgus daļa sāka strauji samazināties un vadībai bija steidzami jāatrod jaunas izaugsmes iespējas. Viņi uzskatīja, ka jaunais produkts būs noderīgs klientiem un atjaunos uzņēmuma pozīcijas viņu acīs.

Katram projekta dalībniekam tika noteikts viens darba aspekts saistībā ar jauno produktu un tā laišanu tirgū. Džims bija atbildīgs par jaunā produkta tirdzniecības vietu organizēšanu. Šis gan nav svarīgākais uzdevums, taču, ņemot vērā visa projekta nozīmi un pārējo komandas dalībnieku augsto profesionalitāti, Džims to uzskatīja par lielisku iespēju sevi pierādīt.

Pēc vairāku nedēļu darba viņš nāca klajā ar detalizētu plānu preces demonstrēšanai un izvietošanai dažādās tirdzniecības nozarēs: pārtikas preču veikalos, aptiekās un citās plaša patēriņa preču mazumtirdzniecības vietās. Turklāt viņš ir izstrādājis vairākus papildu materiālus - testus reģionālajām tirdzniecības vietām, kas jāveic uz vietas.

Darba laikā pie projekta komandas dalībnieki tikās reizi nedēļā, lai atskaitītu par paveikto. Vecākais viceprezidents vēlējās, lai visi komandas locekļi būtu informēti par citu plāniem un visiem palaišanas aspektiem. Viņš izteica cerību, ka visi komandas dalībnieki viens otram uzdos jautājumus un uzzinās viens otra uzdevumus un līdz ar to spēs izstrādāt visefektīvāko stratēģiju.

Sākumā Džims bija ļoti apmierināts ar savu darbu pie projekta. "Es domāju, ka esmu paveicis labu darbu," viņš man teica. Džims domāja, ka viss norit lieliski, tāpēc tālākais lika viņam neizpratnē.

Vienā sanāksmē projekta beigu posmā Džims tika lūgts sniegt galīgos ieteikumus. Viņam par pārsteigumu vairāki kolēģi viņa priekšlikumu asi kritizēja. Viņi uzskatīja, ka tas neatbilst produkta būtībai, cenām un iespējamajiem patērētāju pirkšanas paradumiem. Konkrētāk, komandas locekļi uzskatīja, ka tā tirdzniecības vietas pozicionēšana vairāk atbilst impulsa pirkšanai, savukārt viņi bija pārliecināti, ka šis produkts ir jānovieto un jāuztver kā iepriekš plānots pirkums no pircēja viedokļa.

Džims bija šokēts. Pēc tikšanās komandas vadītājs paņēma viņu malā un jautāja, cik daudz viņš īsti zina par produkta izlaišanu. "Es piedalījos katrā sanāksmē," Džims atbildēja, "un uzmanīgi klausījos." Ja tā ir taisnība, menedžeris jautāja, tad kā Džima redzējums varēja tik ļoti atšķirties no citu komandas biedru cerībām? Džims iebilda, ka uzskatīja, ka sapulcēs dzirdēto ir uztvēris pareizi un ka viņš izmantoja arī pieredzi, kas gūta no veiksmīgas citu produktu laišanas tirgū.

Pēc tam vadītājs Džimam uzdeva vairākus konkrētus jautājumus: “Kam, jūsuprāt, vajadzētu iegādāties šo produktu? Cik tam vajadzētu maksāt? Kā tas būtu jāiepako? Džims atzina, ka par šiem jautājumiem nav domājis, jo tie nebija viņa uzdevuma daļa. Viņš norādīja, ka pārējiem komandas dalībniekiem par to vajadzēja uztraukties.

Vadītāju neapmierināja Džima atbildes.

Pirms sanāksmes beigām viņš ieteica viņam padomāt, kā viņš varētu atbildēt uz šiem jautājumiem, ja viņš būtu komandas vadītājs, nevis tikai dalībnieks ar ierobežotu pienākumu loku.

Džims uzskatīja, ka tas bija dīvains ieteikums. Viņš man zvanīja, lai noskaidrotu manu reakciju uz notikušo un lūgtu padomu, kā viņam būtu jāreaģē uz problēmām ar projektu vadītāju. Mana reakcija bija vienkārša: “Džim, jūsu menedžeris sniedza lielisku padomu. Un es viņam pilnībā piekrītu. Iedomājieties, ka jūs esat atbildīgs par šo situāciju. Mēģiniet domāt tā, it kā jūs būtu uzņēmuma priekšnieks vai pat īpašnieks. Iedomājieties, ka jūsu dzīve ir atkarīga no visiem pareizas produkta ieviešanas aspektiem. Ko tu darītu? Tu esi talantīgs puisis. Domājiet kā līderis un izmantojiet savus talantus, lai atbildētu uz šiem jautājumiem.

Džims atzina, ka viņš nekad nav domājis par šo pieeju, daļēji tāpēc, ka neviens no viņa priekšniekiem nekad nav ieteicis viņam rīkoties šādi.

"Vai esat pārliecināts, ka tas ir mans darbs? Vai man tas tiešām ir jādara?" "Jā," es atbildēju, "ja vēlaties būt līderis, jums tas ir jādara."

Džims nolēma nopietni ķerties pie lietas. Viņš intervēja citus komandas locekļus, izmantoja visas savas prasmes un talantus, lai izprastu visus produkta pozicionēšanas aspektus. Viņš pat veica vairākus savus pētījumus atsevišķās mazumtirdzniecības vietās, aplūkoja, kā tiek pozicionēti konkurentu produkti. Līdz ar paveikto darbu viņš sāka saprast, ka viņa sākotnējie ieteikumi labākajā gadījumā bija virspusēji. Un sliktākajā gadījumā tie bija pārsteidzoši atšķirīgi no tā, kā pareizi novietot produktu.

Džims izdarīja nepatīkamu atklājumu: pēdējo reizi viņš savu darbu paveica slikti. Viņa idejas neatbilst projektam. Rezultātā viņš veica otršķirīgu darbu un arī bija neapmierināts ar kolēģiem. Džims nolēma uzņemties drosmi un atvainoties vadītājam un komandas biedriem.

Projekta dalībnieki pieņēma viņa atvainošanos. Viņus iespaidoja tas, ka Džimam pietika drosmes atzīt, ka ir kļūdījies, atgriezties, darīt visu darbu vēlreiz un pārdomāt savus ieteikumus. Viņš skaidroja jaunos pozicionēšanas priekšlikumus, kurus ātri apstiprināja visa komanda. Džims tagad jutās novērtēts.

Viņš saprata, ka pieredze viņam deva vērtīgas zināšanas. Šī apziņa tika nostiprināta, kad vecākais viceprezidents viņam teica: “No šī brīža, Džim, es ceru, ka tu darbosies kā vadītājs. Jums ir liels potenciāls, bet tikai tad, ja domājat kā īpašnieks. Paplašiniet savu redzesloku, nesašauriniet tos."

Džims solīja sev, ka turpmāk nedomās kā augsti specializēts darbinieks, tā vietā darbam pieies tā, it kā būtu uzņēmuma īpašnieks. Šis jaunais domāšanas veids palīdzēja viņam iemācīties domāt skaidrāk un strādāt daudzkārt efektīvāk.

Apvāršņu paplašināšana

Izklausās vienkārši: domā kā īpašnieks. Bet patiesībā tas ir grūti. Jums ir jāiestājas tā cilvēka vietā, kurš pieņem lēmumus. Un jūs varat saprast, ka šī vieta jums nav piemērota. Pārāk liels spiediens, pārāk daudz faktoru, kas jāņem vērā, pārāk daudz cilvēku ir ieinteresēti. Sarežģītība, pastāvīgas pārmaiņas, neskaitāmi viedokļi atvieglo domu: "Sasodīts, tas nav mans darbs!"

Jā, tas ir tavs darbs, ja vēlies būt līderis. Domāt kā saimnieks nozīmē meklēt apstiprinājumu savas rīcības pareizībai. Ir jātiecas pēc augstākās pārliecības, nevis jāšaubās par darāmo.

Patiesībā lielāko daļu laika vadītājam var nebūt pārliecības par to, kā rīkoties pareizi. Bet viņš turpina vākt informāciju, mokās neizlēmībā un analizē, līdz sasniedz vēlamo pārliecības līmeni.

No otras puses, dažreiz vadītājam ir jābūt uzmanīgiem, ja pārliecība par kaut ko rodas pārāk ātri vai ja viņš tik cieši pieķeras sākotnējai idejai, ka neņem vērā visus citus. Katram no mums ir aklās zonas – lietas, kuras mēs nesaprotam. Tāpēc ir vajadzīgs laiks, lai apkopotu informāciju, apsvērtu alternatīvas iespējas, mocītos un, visbeidzot, pārliecinātos, ka tiek atrasts līdzsvarots risinājums.

Fakts ir tāds, ka pats pārliecības atrašanas process var būt ļoti grūts. Apstākļi visu laiku mainās, konkurenti ir modri, tirgū parādās jauni produkti utt. Turklāt dažādi cilvēki skatās uz vienu un to pašu situāciju no dažādiem skatu punktiem, un katrs uzskata, ka zina, kā rīkoties pareizi. Lai reaģētu uz visiem šiem faktoriem, vadītājam ir jāanalizē, jākonsultējas, jāmeklē informācija, jāapspriež iespējas un daudz jādomā.

Kamēr jūs veicat šo procesu, jums nav precīzi jāzina, ko darīt tālāk. Tomēr jums kā vadītājam ir nepārtraukti jācenšas vairot pārliecību par vissvarīgākajiem jautājumiem. Kā to izdarīt? Jums un jūsu komandai jākoncentrē visas pūles uz konkrētiem, saskaņotiem soļiem, kas palīdzēs pieņemt saprātīgu lēmumu.

Ar pieredzi jūs iemācīsities labāk izprast sevi un sajust, kad ir atnākusi pilnīga pārliecība. Līderi nemeklē attaisnojumus. Tā vietā viņi domā kā īpašnieki un mudina komandu domāt tāpat.